过去，市场单边上扬，为了快速攻占市场，需要快周转。但这只是表象，因为高周转的本质是资金的高周转，一是为了提高收益率，二则其实也是缺钱。
中梁被业内称为“小碧桂园”。近期中梁地产运营副总裁陆天表示，中梁确实对标过碧桂园，但从全周期看，中梁早已经不是高周转。目前，中梁从拿地到开盘的平均周期是8个月。这也是由规模导向转向高质量发展之后的结果。
陆天表示，现在中梁提出精益运营、高效管理。因为随着房子回归居住的本质，价格在一个箱体内窄幅波动，想赚钱，十分考验一家公司的管理和运营效率。作为应对，中梁正在着力提升两种能力：一是产品的标准化，二是运营管理的标准化。
第一种能力，其实现在百强房企已经平均有几条产品线，中梁自然不例外，早已形成了标准化体系，建立了产品库，并且不断更新，保证不论从客户需求、成本配置，还是规范的可落地实现，中梁的产品都是属地化、因地制宜、量身定制的。
前不久，中梁刚刚发布了4.0产品，基于“以人为本”的理念，从三个维度(场景迭代、健康探索、智能赋能)出发，以“9+N社区美好模块”为样本，完成了113个专项提升，囊括上千个细节点。
怎么将这些都一一落到位，并且控制好成本，这考验的就是运营的能力。
陆天告诉明源地产研究院，中梁早在2018年就在大运营体系上做了大量思考，并陆续将其落地。目前，中梁已经建立了比较标准的运营体系，全成本的管理模式，全周期的税务成本的管理，以及全面预算管理系统。
中梁内部将其正在做的称之为三链和三个驱动，三链是生产链、供应链和客户链，相互高效打通，避免在链接过程中价值不断地衰竭;三个驱动是管理驱动、技术驱动、数字驱动，形成联合发力，解决管理末端逐步失效的问题。概括起来，主要有以下几大方面——
管理驱动上，一是收权，二是进一步细化标准。
2017和2018年，中梁快速发展，那时候的做法是管头管尾，中间不管，放手让区域集团和区域公司发展。确实放出了活力、增长的欲望和业绩的增长。可是，这种放权必然也会有一些问题，比如，以前战采和集采都放在一线，一线就可以定总包，效率确实高，但舞弊、腐败等也随之出现。只是规模飞速发展的时候，这些问题被掩盖了。进入平稳发展期之后，问题凸显，集团迅速对此作了调整，经营权还是充分下放，但将经济权往上收，管理的网格打细。
之前，经济权在一线，还导致资源过于分散。以总包为例，最高峰时有400多家，导致每个总包承接的业务量很少，不利于培养志同道合的长期合作伙伴。对此，中梁通过提高指标砍掉了一些，目前，总包单位已经压缩到128家，集约度大幅提高，合作伙伴能够承接更多的业务量，也更愿意跟中梁同心同德，将项目做好。
对区域的检查也增多，集团各个部门每个月甚至每周都会下到区域检查，对区域提供支持，带动了今年中梁产品和服务质量的大幅提升。
与此同时，现在中梁还正在进一步梳理流程模块，包括标准工期，通过对早期标准工期关键卡位点的梳理，进一步做好横向交圈，纵向到底，提高效率。
再比如，成本。去年，中梁提出了标准成本的概念，至今已经用了一年。目前，中梁一共进入了150多个城市，标准成本则已经做了136个，接近全覆盖。
在运营方面，中梁把标准分为三块：敏感性、功能性和固定性。敏感性和功能性的，只增不减，固定性的则持续优化。陆天充满信心地表示，随着对城市的持续深耕，中梁的标准成本会越来越准，最终形成一个中梁的独特成本体系。
此外，工程方面，最近中梁也提出了一个三年计划，分几个阶段进行，最终目标是研发、设计各个条线结合起来共同发力，透过产品库的缺陷，提前预警，将风险前置，通过中端和后端的补位，解决问题，真正地提升满意度，而不只是停留在基本的质量到均好的水平上面。
当然，陆天特别指出，管理驱动主要还是要注重管理行为，人是第一生产要素，要把人的因素解决掉，着力培育一批训练有素的人、训练有素的组织。
技术驱动上，采用新技术和新材料。
目前，中梁在二线城市的很多项目在尝试用铝模爬架、全铜的结构。同时，请专业的第三方专业机构，帮助检测和评估体系的持续完善。
举例，以前中梁只做一些实测实量，现在还做很多专项的检测，比如景观、示范区、带装修等等，帮助每个项目提高管理意识和质量意识。
数字驱动上，分阶段打造信息化体系助力决策。
目前，中梁已经做了数字化的案场、数字化的巡检，还有一些项目在试点智慧工地，希望借助信息化的手段穿透管理，最终能够帮助决策。
此外，中梁还打造了两大平台，一个是造价平台，试图将内部的标准清单形成一个体系，将钱花在刀刃上;一个是供应链管理平台，目标是形成规模后能做供应链融资，达到提效增利的目的。
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